人力资源开发(HRD)简介

除了人员配备、薪酬、劳动关系和员工安全，人力资源开发(HRD)是公司人力资源部门的一项重要职能。确保员工有必要的技能来完成他们的工作，以达到公司的期望，确保公司的劳动力具有竞争力，能够适应不断变化的业务需求，这是至关重要的。培训、绩效评估和继任计划都是人力资源开发过程的关键。

从入职到离职，人力资源开发包括提供必要的培训和发展活动，并定期评估员工的表现，以确定技能或表现上的差距。

人力资源开发过程的另一部分是员工与他们的经理形成的师徒关系，这可以帮助员工实现他们在组织中的长期目标。

除了帮助员工在他们当前的角色上表现最好，人力资源开发展望继任计划和替换员工在关键角色的需要。

人力资源开发在组织层面为公司和员工提供多种福利。拥有强大人力资源开发计划的公司可以做到更有竞争力因为他们的员工学会了跟上变化的行业的技能，他们的员工往往更有效率，更投入，更满意。

该公司还发现，如果员工觉得自己有能力，并且知道公司支持他们的职业目标和学习，他们就更容易留住他们。此外，人力资源开发还有助于继任规划，因为评价和培训活动可以确定未来职位的一些关键候选人，从而避免昂贵的征聘过程。

为了实现人力资源开发的目标，公司必须提供有效的培训和发展活动，帮助员工在他们的特定角色上表现良好。这种培训从入职过程开始，即员工从他们的领导和同事那里了解公司的运作方式，并完成包括工作实习、课程学习、辅导和独立学习在内的初始培训阶段。它继续进行分配的活动，以满足任何公司的需求。

作为人力资源开发进程一部分的一些培训和发展活动包括:

• 传统的教练主导培训：当你的公司需要教授具有挑战性的话题时，它可能会有一个内部培训师领导讲座，或者它可能会雇佣一个有自己培训计划的外部公司。例如，这种方法可能适用于教授一种新技术或为呼叫中心培训新的客户服务专业人员。这通常是一种比其他选择更昂贵和更耗时的训练方法。
  
  
• 在线培训:无论你是创建内部在线培训课程，还是使用现有公司培训机构提供的课程，在线培训可能包括观看视频、阅读补充书籍和网站、参加小测验和技能评估，以及通过聊天室或论坛进行互动。一些项目还包括现场讲师指导的讲座。还有一些特殊类型的在线培训，比如可以在几个小时或更少的时间内教授特定技能的网络研讨会。
• 实习培训:这种形式的发展使员工尽快从事实际工作场景。您可以拥有经理或同行教授员工或利用类似角色播放活动或在线情景程序的方法来教导所需技能。
  
  
• 个人指导和教练：这种正在进行的HRD活动有助于在整个就业中提供个人反馈和建议。这可以在船上开始，因为员工学会完成工作并继续基于非正式评论，日常工作绩效和正式评估的反馈。
  
  
• 自主学习:您的员工可能会进行自己的研究，利用对健美教育计划的学费援助或加入专业组织和团体，以了解更多有关其领域的更多信息。
  

评价员工的表现是人力资源开发过程的另一个关键，因为它使管理者能够评估员工的长处和弱点，并确定适当的发展活动，以解决技能和业绩差距。经理们可以从不同的评估体系中进行选择，每一种都有各自的优缺点。

• 目标管理:这种绩效评估方法首先要让管理者和员工设定与岗位相关的目标，并确定实现这些目标的明确行动步骤。这为管理者在评估员工个人表现时提供了一个清晰的基准，并确保反馈更有可能帮助到实际岗位上的员工。它还能让员工更投入、更有动力，因为他们会觉得自己在这个过程中有发言权。
  
  
• 360度反馈:这种评估方法不是只考虑员工直接经理的意见，而是从同事和其他直接报告中征求信息。这通常包括使用反馈表格，评估者可以提交匿名评级和对员工的表现和品质的评论。这种反馈可以帮助管理者制定适当的发展计划，并帮助评估软技能和行为。然而，它并不是用来评估特定的工作技能、目标目标或特定绩效目标的实现情况。
  
  
• 员工排名:这种方法可以帮助管理者在中层员工中识别出最高和最低的员工。虽然这可以帮助你确定哪些人最需要培训，哪些人可能准备好升职，但它也有一些缺点。它没有考虑到那些不在顶端的工人可能拥有的优势，而且总是有可能管理者不公平地对员工进行排名。
  
  
• 技能等级:这种绩效评估方法不是对员工进行整体排名，而是根据员工的软技能和硬技能按一到五的等级进行评估。它的关注范围较窄，因为它不能提供业绩的全局观，而且由于与员工排名一样的偏见，它也存在可靠性问题。
  
  
• 行为和特质评价方法:管理者可以亲自观察员工在工作中的行为，以确定能力和绩效。如果他们需要确定员工的特定特质，以特质为中心的评估可以提供一些性格信息，尽管主观性可能是个问题。作为一种替代方法，管理者可以使用一种结合行为和特征的评价量表，对需要特定个人特征(比如关心他人)的工作进行个性化处理。
  

关键员工突然离开公司可能会造成混乱，损害公司的稳定、业绩和财务成功。通过确定公司最具影响力的角色以及教育、技能和经验要求，管理者可以在定期的绩效评估中从公司内部确定可能的继任者。

管理者可以与员工一起工作，确定谁对未来承担这些角色感兴趣，甚至是那些对一般管理职位感兴趣的人，然后提出一个与职业目标相一致的人力资源开发计划。

例如，对一般管理机会感兴趣的员工的发展活动可能包括来自该级别当前经理的一些工作跟踪和指导。对于需要大量培训的职位，公司可能会安排一个长期的培训计划，并定期进行评估，以评估员工是否准备好进入下一个阶段。

该公司在人力资源开发方面的努力也可能表明，公司内部存在一些人才缺口，因此需要从外部招聘关键职位。如果是这样的话，你可以使用你的关键角色和要求列表来创建详细的工作公告，并选择在招聘中使用的筛选方法。你也会对外部招聘人员需要接受的培训有更好的了解。